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什么样的人适合做老板

当00后开始做老板:佛系、平等、「无组织无纪律」

封面图

2个月后,第一批00后即将走出校园,正式踏入职场。

在后浪研究所的上一篇新青年观察里,卷不动的00后,已经不再吃企业“画饼学”这一套。 他们一言不合就辞职,炒老板鱿鱼;讨厌刻板条规,厌恶官僚作风、等级分明的职场环境;不在乎赚多赚少,为了不加班,宁可降薪跳槽。也有段子说:不要随便惹一个20多岁刚毕业的年轻人,因为他们可以随时拍屁股走人。

但如今,95后也不再是稚嫩的“职场新人”,当他们成为管理者后,会给职场文化带来怎样的变化?当年轻的Z时代成为企业的管理者,这些年轻的老板,又会怎样把自己理想中的职场变为现实?

后浪研究所找到3位20多岁的老板,聊了聊年轻管理者的心得与困惑。她们来自完全不同的行业,不同的文化背景,但是在她们身上,我们看到了一些相似的品质,以及,初入职场、初为管理者的她们,经历过的迷茫与收获。

在这些故事里,你会看到一个被年轻人刷新的“职场”。

不需要打卡也不鼓励加班,管理上很佛但拿结果说话

张琳 26岁 坐标北京

内容创业公司巨有文化创始人兼CEO

2018年的时候,我还在清华读研,和合伙人通过一份综艺节目的策划案拿到了第一笔融资——就这样,巨有文化诞生了,我们做了自己的第一档综艺节目《你次饭没》。

起初,公司只有我和合伙人赵英男两个人,《你次饭没》第一季过后,我们才开始招人。现在,公司只有9个员工,其中4个同事是线上办公,分布在世界各地,最远的一位在多伦多。我和合伙人开玩笑说,如果我们有一天上市了也只有9个人,那就太牛了。

张琳

我们团队成员都很年轻,年龄最大的同事是92年的,工作时间是中午12点到晚上8点。

每天正午,大家才会陆陆续续来到公司。一进门,公司的两只狗就会凑过来迎接我们,其中有一只狗特别灵,它会给人开门,而且只给它认识的人开门。

员工撸狗

到公司后,大家会一起喝个咖啡,等阿姨来做饭,聊聊新闻或身边的事,然后再各自工作。偶尔心血来潮,晚上也会一起煮热红酒。工作没有思路的时候,可以去小区遛狗、去露台望天、去厨房煲汤……八点一到,完成工作的同事就准时下班了。

我妈妈总觉得我们应该调整成上午上班,现在这个作息太不养生了。但我觉得这还挺符合年轻人习惯的,不用挤早晚高峰的地铁,上午也可以睡个懒觉。

我是个挺佛的管理者,不需要打卡,也不鼓励加班,上班的时候,我们也经常聚在一起聊天。在内容行业,这并不是在浪费时间,反而更容易“出活儿”。我们在聊的很多困惑最终也变成了某期播客或者视频的选题,把日常生活记录下来做成新的内容板块。

虽然在管理上佛系,但我们是拿结果说话的。不管是剪播客、剪视频还是做策划案,内容必须过关才能留下,试用期也是有可能走人的。

平时,我也会收到大量的简历,不乏一些被我个人吸引,或者被“清华北大”等花里胡哨的标签吸引来的求职者。曾经我有一位粉丝是互联网大厂的程序员,在微信群里加了我,跟我说很喜欢我们公司,想来这里工作。然后他就真的裸辞来应聘了,但是待了不到一周就走了。

张琳的办公环境

创业初期,我花了非常多的时间去判断哪些人能长期留在这里,哪些人仅仅是为了凑热闹。识人并不是一件容易的事,看到很多新员工一波一波地来,又一波一波地走,我也很头疼。

最难受的是谈离职的时刻。那个时候我还没大学毕业,很多人是为了我来到这个城市,租房子、过北漂的生活,但是我却要告诉对方,你试用期没有通过,可能要离开这里了,作为一个年轻的老板,我其实很难开口。

后来,我也逐渐学会如何筛选出优秀的同事——作品就是最好的试金石,让他留下来做一两期节目,很快就能看出来适不适合。来到我们公司的更多还是天马行空、不走寻常路的年轻人,是那些希望为这个时代的人文主义做一些改变的人。

张琳和同事玩顶楼cos

我们的管理结构比镜子还扁平。目前业务主要分为两块,一个是内容部,一个是商业部。内容部的工作模式就很像一个编辑部。虽然我是最终做决定的人,但所有内容的生产过程都是大家一起完成的,商务拓展也是我与大家一起协调。

虽然我是这个公司的CEO,但在我的定义里,我们更像朋友,在工作上我需要下达任务或者监督,但还是有商有量的。CEO只是一个符号,它只是说明我在公司的时候大家会比较安心,我能给大家提供一些情绪价值,仅此而已。

这是我毕业后的第一份工作,也是第一次创业、做管理者。刚开始也会焦虑,毕竟要完成一个公司的营收,养这么多人。但时间久了,我也逐渐学会如何把情绪和事实分开——这对管理者来说非常重要。

一些久经商场的前辈曾告诉我,在创业初期,你原本以为会与你紧紧站在一起的人,很可能在公司状况不好的时候,转身去其他公司。他说这是一种被“背叛”的感觉。后来,我也遇到了类似的情况,当对方离开的时候,我也升起了一种被抛弃的情绪。

但是那位前辈也告诉我,他又开启了新的项目,找到离开的伙伴,对方还是很愿意帮忙,马上辞掉了自己当下的工作。这个时候我就意识到,如果站在对方的立场上,这不过是权衡利弊后最正常不过的选择。我们不要用“道义”来绑架个人职业选择。

员工晚餐日常

对初入职场的人来说,我们太容易把自己的情绪强加在事实上了。我会刻意去提醒自己要把这两者分开,这是我在创业以来最大的成长。

我不太希望员工有很强的打工人心态,纯粹为打一份工、赚一分钱而来。毕竟我们还是一个小而美的创业团队,我希望每一个员工都有自己独立的精神和定位。我经常鼓励同事们去做一档自己的播客或者视频,最常说的一句话就是:“你太适合去当一个主播了”。

后来也确实有同事这样做了,不管是在公司期间,还是离职之后,我都由衷为他们感到开心。巨有文化是很多人毕业后的第一份工作,大家没有什么职场的概念,也不懂所谓的职场套路和规则,我不想把这些东西带给大家。

我很希望每个员工来到公司能够发现自我,或者解答了人生现阶段的某些困惑,就算离开了公司,也能找到喜欢的工作,持续保持热情。这是让我最有成就感的事。

钱也是员工帮你赚的,我们应该平等

鲨鱼 23岁 坐标云南

剧本杀店老板

2021年4月,我大四,在距离毕业还有两个月的时候,和三个同学一起合伙开了剧本杀店。

开店的初衷很简单,大三开始,我和几个同学迷上了剧本杀,经常在学校附近的店里玩。我们的学校在武汉,那段时间我们能感觉到,武汉的剧本杀市场逐渐火热了起来。我有一位同学家里经商,也很有商业头脑,我们叫她小雨吧,她叫上了自己的室友小雪一起开剧本杀店。

我的加入也有一点莫名其妙。最开始,我只是想找一家剧本杀店兼职,她们听说了,就想和我一起转转。因为我有电动车,能带着她们去选址、考察,后来,她们在宿舍讨论开店的事情都会叫上我。就这样,我加入了合伙人。

后来,我们的剧本杀店开在了居民楼里,主要面向附近的学生,有8个房间。租金一年8万多,我们直接付了一年的租金。装修上也投入了不少,我们需要根据场景重新装饰,壁纸、桌椅、装饰、人工费,算下来也有2万多。此外就是剧本支出,我们第一次在剧本上的投入就有2万多。

某剧本的人物设定

算下来,初期的投入也有10余万。这笔钱,一开始我们说要一起借、一起还,但是最后是小雪找了一位熟悉的老板去借的。人力成本呢,除了我们仨,没有一个正式员工。店里20多位DM(Dungeon Master,剧本杀主持人)都是在校学生兼职。

在经营的时候,小雨是我们的总指挥,负责线上客服。我主要负责店里的安排和员工管理。我给DM订了三条铁律:拿到剧本后,需要自己顺一遍流程再带车,不能盲开;不能同时带两个房间的剧本;不能在带车的时候吃饭。一旦违反铁律,马上开除。员工们都会严格遵守规则。

很多员工来店之前就是我们的朋友,兼职也并不是为了赚钱,纯粹是因为喜欢。DM带一场剧本杀的提成是15%-20%,我们的收费也不贵,一场每人收费只有50元左右。算下来,DM带一场的收入也就几十块。

我们跟员工之间的关系更像是朋友,没有什么阶级的界限,他们有什么事情都可以直接跟我说。我们没有固定的打卡机制和排期表,基本上是谁有空,谁来店。如果有时来了客人,需要临时叫DM,员工大部分也会响应。

但是,这也导致了一些松散的情况。比如,有的员工会来蹭空调。武汉的夏天非常热,24小时开空调,电费是一笔非常大的支出。有一个DM就每天早上6点带着他的学习资料来到店里。正常来说,我们是下午两点才开门,上午没有客人。他只是把店当成了自习室。

从管理者角度,我们觉得这样不太好。于是,纠结过后还是发了群公告,告诉大家以后两点之前不准到店。当然,这位DM后来没有上午来过店里了。我也知道员工的心理会不舒服,毕竟以前大家都是朋友,怎么突然就变了呢?但是,人一旦想往高处走,你就势必会抛下一些以前你所看重的东西。

玩家在读本

开了第一家店4个月后,我们就有了开新店的想法。因为第一家店赚了很多钱,最火的一个月营业额就有9万。有一天,我经过了大学城附近最火爆的广场,觉得这个地段不错,有很多新的客户群,回去就和她们提了一下,大家一拍即合,也想趁年轻去扩张一下,就马上决定借钱开新店。

但是,在筹划新店的过程中,我们三个也有了一些矛盾。这个时候,小雨的妈妈介入了进来。

小雨的妈妈在经营理念上和我们有很大的分歧,她总是会用上一代人的思路来干涉我们。比如,她觉得我们的工作不够健康,每天凌晨睡觉,下午上班,长期下去对身体不好。她还觉得我们不懂管理,所有事情都亲力亲为,不会把任务分配给下面的店长。她甚至会觉得,我们对员工太好了,压不住底下的人。

可是在我们看来,我们虽然是老板,但也没有牛到哪儿去呀?毕竟,你的钱也是员工帮你赚的,我们应该平等一点。

还有一个问题,因为我们和员工的关系的确非常好,他们就把这里当成了自己的家,非常随意。比如,我们租的是带浴室的民宿,有的DM就直接就来店里洗澡。再比如,我们店也会准备零食,放在厨房,员工和客人一样,都是想吃就吃,想拿就拿,我们把这当成员工福利。

后来,小雨妈妈知道了,觉得这很没有纪律,是典型的占公司小便宜。我们也听了她的话,不再让员工来洗澡,零食也放在仓库锁上了,停止开放供应。

这些我们眼中的小事,她妈妈都觉得不行。思想的冲撞越来越多,我感觉我们原本的计划被干涉了。就好像你嫁入了一个人家,婆婆对你指手画脚,你还是没有办法摆脱这个家。

剧本杀道具

最后,在股权划分上也出现了一些不明确的地方。我成了最小的股东,占比10%。一系列事情刺激下,我就直接退出了合伙人,也和她们断了联系,去了别的城市,不再关心店里的情况。

离开武汉后,我在别的城市自己开了一家线下店,是比较自由的状态。平日里也会带“线上剧本”,甚至赚得比自己开店还多。到现在,我也依然不想给别人打工。上大学的时候,我就坚定了绝对不去办公室上班的想法,不想参与办公室政治。自由平等、以心换心的公司氛围是我最想要的。

20岁怎么“管理”近60岁的前辈?我们会平等地探讨

苏芮 22岁 坐标加州

生物科技公司NovaXS Biotech的创始人兼CEO

2020年末,我开始筹备自己的创业。当时我大二,在加州大学伯克利分校读生物工程专业。

疫情初期,我就观察到,线上医疗的赛道变得很火。过去,传统的健康行业壁垒非常高,发展缓慢。美国的居民看一次病需要提前一个月去预约医生,等见到医生的时候,病可能都好了。

但因为疫情,很多人不敢冒风险去医院了,居家医疗的需求越来越大,催生了线上医疗赛道的多样化,比如问诊线上化,比如制药与人工智能的结合等等。

这其中,我注意到了药物递送环节的需求。我的妹妹患有生长荷尔蒙缺失症,也就是俗称的矮小症,所以她从7岁开始就需要每天去医院打针,打了3年,一共3000多针。和妹妹一样,很多慢性病的患者会选择去医院进行注射,耗时耗力,这样的药物递送系统也是非常低效的。疫情后,这更变成了一个足够痛的痛点。

我就想,有没有什么办法能让患者在家里给自己扎针,并且获得和医院一样的治疗效果呢?就这样,我发现了无针注射器这一产品,开始了创业。

基于市场的反馈,我开始着手设计第一个产品,并获得了专利。我们的无针注射器让整个药物递送系统的流程标准化、智能化,在注射器前端加上传感器,确保病人在垂直90度且合适的压力下注射。

苏芮在实验室

同时,我开始思考,谁是适合我的合伙人呢?我先找到了发小,他毕业于南加州大学的商学院,在大学期间,他也尝试过创业,帮NBA球星做国内的商业拓展。当时,他刚卖掉了上一个公司,处在空档期。医疗器械行业对他来说是完全新的领域,但是好在他也创过业,有快速学习能力,也愿意尝试新东西。

于是,我们开始合作,我负责技术,他负责商业拓展。后来,我又找到了朋友作为CTO,他在伯克利学电子机械与工程读博。联系了导师和一些投资人后,我组建起了团队。刚开始,团队的核心成员只有7个,现在已经拓展到了15个人。

苏芮团队合照

刚开始创业的时候,我的时间几乎是一团乱麻,没有所谓的平衡,总会牺牲掉睡眠和社交的时间,全程专注在事业和学业上。2021年,团队刚刚建立的时候,我需要一周飞三到五个城市,同时还要兼顾期末考试和论文。

最疯狂的一天,我上午在伯克利上完课,提着行李箱就去机场,下午就到底特律见了一位投资人。深夜的时候,还参加了一个国内创业比赛的演讲。结束以后,我睡了两个小时,凌晨5点钟到达机场,在飞机上开始复习、写论文。下飞机回学校的路上,我还在和另一个CEO打电话。

那段时间,我所有作业都是在飞机上写的,平均每天只睡4、5个小时。最忙的时候一整天都吃不上饭,晚上犯了低血糖就吃一颗糖。

后来有一次,我因为低血糖晕倒了。这件事被父母知道后,他们特别心疼,就和我说,芮芮,你不用这么拼,一定要好好休息。他们可能不太理解,但是,很多年轻人或许会有同感,我们努力做一些事情,并不只是为了赚钱,更多是希望用自己的能力去影响更多的人。

我是创始人兼CEO,负责对外的商业拓展,和投资人的联系,管理产品部分。同时,所有的部门都向我汇报。团队的年龄其实很“两极分化”,我是团队里最小的人,也是00后。团队里还有一位美国大型连锁医院的总裁,他有30+年的从业经验,现在60多岁投身于大健康产业的创投。

很多人会好奇,一个20岁的创业者怎么“管理”近60岁的前辈呢?其实,我们的工作方式更多是平等地探讨。在他面前,我不是一个上级领导,也不是一个后辈,年龄和层级都不是问题。我们在公司里也都是相互直呼其名的。

虽然我是CEO,但这也只是一个Title,我在做的事情并没有比团队其他人更高一层,更多是最苦最累的事情,也是一个团队坚强的后盾担当。

在医疗健康这个成长缓慢的行业,年轻的创业者很少,我经常要见的投资人都是头发花白的。其实我也会感觉到压力。不管是年龄还是性别,我经常会被投资人问到,你没有足够的经验,要如何去领导一个团队?我的回答就是,把真正有经验的人引入我们的团队。

苏芮参加创业峰会

这两年,我也曾经历过管理团队的迷茫。中途有一段时间,我和合伙人在公司发展方向的意见上出现了分歧。这个时候我才意识到,每个成员加入团队的初衷都不一样。我希望能创造价值,合伙人希望通过这次机会来证明自己,也有团队伙伴希望通过这份经历积累产品研发的经验,有些希望可以支持自己及家人的日常开销。

作为管理者,如何让不同出发点的人为同一个大目标努力,是一个非常重要的命题。我特别喜欢的一个例子就是,如果你去问NASA 一个扫地的工人,你在做什么?他会说我在送人类到宇宙。

我也曾试图和前辈寻求建议。小时候,我会观察长辈们怎么管理员工,我发现,他们有时候是靠吼、靠发脾气,来建立威严,让员工信服。父母有时候也会和我传授管理经验,比如“做不好就骂”。但我发现,他们的经验完全不适用了,年轻人管这种管理方式叫“职场PUA”。

毕竟不同于上一代人,同龄人没那么在意金钱上的东西了,年轻人会寻求实现自我价值,这是一个自我觉醒的时代。这种情况下,如果我去吼员工,大家早就跑掉了,所以,如果我发现员工有一些问题,会去和他们聊天,问他们:“我能做什么来更好地帮助你完成你的工作呢?”我希望员工能知道,我不是后面拿着小皮鞭催促马车快跑的人,我们是同一条战线共同奋斗的人。

以前,我总觉得什么事情都要亲力亲为,做到最好。但后来,我也意识到,管理就是通过真诚和激励让每个人把自己的专长发挥出来。

在和年长的成员聊天的时候,他们经常会说,现在的年轻人真的比我们当时要快很多,可以获得很多资源,也会跳过很多中间的步骤。同时,我们也会面临非常多不确定。

但是在这个时候,“年轻”也带给了我一些勇气,不要怕失败,要像不倒翁一样。

(文中第二位受访者为化名)

本文来自微信公众号“后浪研究所”(ID:youth36kr),作者:SLOW、嘉婧,36氪经授权发布。